República Dominicana

Definición y Objetivos del Control Interno 

El control interno es el proceso bajo rectoría y evaluación permanente de CGR, ejecutado por la Dirección Superior y los servidores públicos de cada entidad u organismo bajo el ámbito de la Ley 10-07, diseñado para:

  • Proporcionar seguridad razonable de la adecuada recaudación y el debido manejo e inversión del los recursos públicos.
  • Rendir cuentas de la gestión institucional
  • Lograr los objetivos institucionales de :

 

  1. Efectividad, eficiencia y economía operacional.
  2. Protección de activo.
  3. Confiabilidad de la información.
  4. Responsabilidad, transparencia, legalidad y probidad de la gestión.
  5. Cuidado y protección del ambiente.

COMPONENTES PARA EVALUAR EL CONTROL INTERNO

  1. Ambiente de control
  2. Evaluación de riesgos
  3. Actividades de control
  4. Información y comunicación
  5. Supervisión

 

Ambiente Control  

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales.

Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.

Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce  la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una organización.

Los principales factores del ambiente de control son:

  • La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
  • La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
  • La integridad, los valores éticos, la competencia  profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las  políticas y objetivos establecidos.
  • Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.
  • El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
  • En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Consejos Directivos y Comités de Auditoría con suficiente grado de independencia y calificación profesional.

 

Evaluación de Riesgos

 El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones.  A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de la entidad y sus componentes de manera de identificar puntos débiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organización (interno y externo) como de la actividad.

El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquellos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento.

A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.

Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:

  • Una estimación de su importancia / trascendencia.
  • Una evaluación de la probabilidad/ frecuencia.
  • Una definición del modo en que habrán de manejarse.

Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar  y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluación es similar  al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse  independientemente, dada su gran importancia  y las posibilidades que los mismos pasen inadvertidos para quienes están inmersos en las rutinas de los procesos.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del impacto potencial que plantean:

  • Cambios en el entorno.
  • Redefinición de la política institucional.
  • Reorganizaciones o reestructuraciones interna.
  • Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
  • Nuevos sistemas, procedimientos y tecnología.
  • Aceleración de crecimiento.
  • Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.

Actividades de Control

Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:

  • Las operaciones
  • La confiabilidad de la información financiera
  • El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo  suelen ayudar también a otros: las operaciones pueden contribuir a  los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así sucesivamente.

A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:

  • Preventivo / Correctivos
  • Manuales / Automatizados Informáticos
  • Gerenciales o Directivos

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones

La gama que se expone a continuación muestra la amplitud de las actividades de control interno, pero no constituye la totalidad de las mismas.

  • Análisis efectuados por la dirección
  • Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.
  • Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones.
  • Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
  • Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
  • Segregación de funciones
  • Aplicación de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones.

A su vez los avances tecnológicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipada  desde el control.

Información y Comunicación

  
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.

La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema  para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones.

Está conformada no sólo por los datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar  y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores  de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.

 Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquel resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.

Además de una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa que favorezcan el flujo de toda información necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y sólida cultura de control no tendrá dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

Supervisión

 

Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiencia, así como su revisión y actualización periódica  para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación  de las actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan repuestas dinámicas a las circunstancias sobresalientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:

Su alcance y frecuencia determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.

Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (auto evaluación), la auditoría interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos.

Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.

La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real el sistema: que los controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

Existen controles informales que, aunque estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.

Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:

  • El alcance de la evaluación
  • Las actividades de supervisión continuadas existentes
  • La tarea de los auditores internos y externos
  • Áreas o asuntos de mayor riesgo
  • Programa de evaluaciones
  • Evaluaciones, metodología y herramientas de control.
  • Presentación de conclusiones y documentación de soporte
  • Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. 
Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores.

Conclusión

En el marco de control postulado a través del Informe  COSO, la interrelación de los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluación de riesgos, actividades de control, Información y comunicación y supervisión) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinámicamente a los cambios del entorno.

Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institución.

Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:

  • Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes.
  • Se evitan gastos innecesarios.
  • Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes.